Doświadczeni dyrektorzy finansowi mają zazwyczaj za sobą przynajmniej jedno trudne wdrożenie systemu. Ta pamięć kształtuje ostrożność, która jest zrozumiała, ale nie zawsze aktualna.

Skąd pochodzi obraz chaotycznego wdrożenia?

Projekty wdrożeniowe sprzed lat często były prowadzone metodą wielkiego wybuchu: wszystko zmieniano jednocześnie, migrowano dane historyczne, szkolono cały zespół w ciągu tygodnia. Takie podejście rzeczywiście generowało zakłócenia w bieżącej pracy działu finansowego.

Alternatywne podejście krok po kroku

Krok pierwszy: wybór jednego procesu do pilotażu, najlepiej takiego, który nie jest krytyczny dla zamknięcia miesiąca. Krok drugi: równoległe prowadzenie starego i nowego procesu przez 4 do 6 tygodni. Krok trzeci: przeniesienie procesu do nowego systemu dopiero po weryfikacji wyników. Krok czwarty: stopniowe rozszerzanie zakresu na kolejne procesy.

Podejście przyrostowe wydłuża czas do pełnego wdrożenia, ale eliminuje ryzyko zakłócenia bieżącej działalności. Dla działu finansowego, który nie może pozwolić sobie na opóźnienia w raportowaniu, to istotna różnica.

Kiedy chaos jest nieunikniony?

Migracja danych historycznych z systemów o niskiej jakości danych, integracja z systemami legacy bez API oraz zmiany procesów wymagające nowych kompetencji w zespole to sytuacje, w których ryzyko zakłóceń jest wyższe. Dobry konsultant identyfikuje je na etapie planowania.

Chaos przy wdrożeniu to najczęściej efekt złego planowania, nie nieuchronna cecha samej zmiany.